Теория решения изобретательских задач и все известные её производные Алгоритмы решения изобретательских задач были созданы в стране и во время, где коммерциализации инновационных решений не придавалось особого значения, можно даже сказать, что на определённом этапе создания Теории и Алгоритма решения изобретательских задач вопросы коммерциализации преднамеренно игнорировались в пользу чисто технологических вариантов инновационных решений, абсолютно оторванных от реальной экономики и в большинстве случаев от реальной жизни.

В результате такой близорукой и однобокой организационной модели развития инновационного процесса , имевшей место в это время , изобретатели, выросшие и воспитанные на ТРИЗ и АРИЗ оказались совершенно не подготовленными к особенностям и приёмам конкурентной борьбы в условиях современного общества с свободной конкурентной экономикой.

Они готовы и любят изобретать, но не готовы и не умеют заработать на своих изобретениях , что бы получить достойную компенсацию за свой талант и творческий труд.

Особенно важно оценить необходимость начала инновационного процесса и понять, а лучше рассчитать все возможные варианты развития событий в процессе коммерциализации.

Для этой цели мы находим целесообразным применить систему оценочных таблиц в виде оценочного листа, состоящего из 44 элементов оценки критериев и параметров возникшей инновационной идеи или инициативы.

Элементы Оценочного листа

Каждый из 44 элементов Оценочного листа анализирует конкретный аспект идеи. Оценочный лист, который можно скачать с сайта http:// www.prenhall.com/willitfly/, приводится в приложении IV, а все расчеты можно выполнить вручную с помощью калькулятора или ввести значения и формулы в таблицу Excel. Расчет каждого элемента измеряется в баллах.
1. Насущная неудовлетворенная потребность
2. Объяснимая уникальность
3. Устойчивая дифференциация
4. Готовность к немедленной демонстрации
5. Хорошая конкуренция
6. Плохая конкуренция
7. Привлекательная ценовая политика
8. Клиенты заключившие сделку на товар, которого еще нет
9. Весомость доказательства спроса
10. Опережение рынка
11. Нападение из засады
12. «Горячий» рынок
13. Уверенность и бесстрашие
14. Соблюдение обязательств
15. Живучесть
16. Страсть
17. Управленческая компетентность
18. Честность и надежность
19. Этика успеха
20. Привлекательность для лоббистов
21. Живые деньги
22. Доход, перекрывающий издержки
23. Преимущества сервиса доставки
24. Доступность ресурсов
25. Опережение и доминирование
26. Стратегия проникновения на рынок
27. Стратегия преодоления пропасти
28. Защита собственности
29. Потенциал партнерства
30. Правильный выбор места
31. Качество резервного плана
32. Незаслуженные преимущества
33. Управление потребностью в капитале
34. Немного наличных денег перед запуском бизнеса
35. Видимый капитал
36. Высокая потенциальная ценность
37. Прогнозируемые результаты
38. Табу
39. Шоу-стопперы
40. Синдром страуса
41. Знакомства с птицами высокого полета
42. Яркая, убедительная история
43. Связи с правящими кругами
44. Путь наименьшего сопротивления или лёгкая добыча...

Проверьте работоспособность вашей таблицы. Введите 10 во все ячейки, где указывается оценка элемента. Тогда общий результат будет равен 860.
Разделите это число на средневзвешенный балл вашей идеи, чтобы определить ваш уровень. Результат 70 и более очков является проходным.

Субъективность и роль интуиции меняется в зависимости от тематики той или иной идеи. Ниже мы рассмотрим роль интуиции, методы оценки и взвешивания элементов, бонусный
метод применения Оценочного листа, узнаем, что делать, если какой-нибудь элемент получил низкий балл, как изменить расчеты, если элемент кажется несущественным, как не отрываться от реальности, синтезировать очки и справляться с наложением, то есть ситуацией, в которой два элемента охватывают одну и ту же концепцию. Ознакомившись с основами управления оценкой, мы приступим к исследованию различных разделов, представленных каждым из элементов.

Для каждого элемента приводятся примеры расчетов, чтобы читатели могли
понять, как применять его в реальной ситуации. Время от времени мы
будем обращаться к примерам из нашего личного опыта. Мы подробно опишем
свои предположения, но изменим имена.

Субъективность и роль интуиции

В первые моменты появления идеи идет борьба между объективностью и субъективностью. Если бы вы были полностью объективны, то могли бы просто-напросто отбросить действительно хорошую идею. Объективность можно воспринимать как часть процесса стратегического планирования.

Следовательно, ключом к Оценочному листу является интуиция, которая согласно словарю Вебстера определяется как «акт, посредством которого разум моментально воспринимает истинность вещей, не прибегая к рассуждениям и дедукции, причем эту истинность нельзя установить в результате опыта, а можно лишь предположить». Там, где
уважением пользуются исследование и объективный анализ, возможность применения интуитивного инструмента действительно кажется инригующей.

Заметим, что объективность, проистекающая из тщательного иссле-
дования, найдет свое место в процессе принятия решений. Однако сле-
дует заметить, что чуть ли не каждая значимая инновация совершала
свои первые шаги, опираясь на субъективность и интуицию. General
Motors, AT&T, Motorola, Procter&Gamble и практически каждая ком-
пания, входящая в список 500 самых успешных, начинали с простого
предчувствия. Еще до того как был продан первый автомобиль, состо-
ялся первый телефонный звонок, был создан портативный приемопе-
редатчик ...

К сожалению, объективный (т. е. не интуитивный) подход к новым предпри-
ятиям в корпоративной Америке порой чрезвычайно зависит от корпоратив-
ной политики. Когда крупные предприятия пытаются запустить новый биз-
нес, по той или иной причине рациональные рассуждения иногда подавля-
ются политикой в кабинетах управленцев. Примером номер один является
опыт компании Motorola с проектом Iridium (спутниковая система глобаль-
ной сотовой связи). Профессионалы, не принадлежащие к компании, нико-
гда не рассматривали Iridium в качестве коммерческого проекта.

Помимо этого масса замечательных историй успеха связана с менее из-
вестными предприятиями.

Расскажем один любопытный случай. Подводная лодка Военно_морского флота США «USS Scorpion» (SSN-589),
затонувшая 22 мая 1968 года, была обнаружена спустя шесть месяцев
на глубине более 3 000 метров на расстоянии около 400 миль к юго-за-
паду от Азорских островов. Подводная лодка была найдена после того,
как несколько высококвалифицированных экспертов по морскому мо-
делированию и математике вычислили ее местоположение, решив за-
дачу о выборе, сформулированную Джоном Крэйвеном (John Craven),
гражданским специалистом, привлеченным Военно-морским флотом
для управления расследованием. Исследователи пришли к единому
мнению, что был активизирован торпедный аппарат, и для того чтобы
привести в действие внутренний механизм отключения двигателя ап-
парата, подводная лодка изменила курс ровно на 180 градусов. Опира-
ясь на это коллективное предположение, поисковой группе удалось
найти субмарину, которая находилась всего в 200 ярдах от расчетных
координат. Так интуиция помогла решить загадку.

Числа в Оценочном листе

Далее приводится описание двух схем расчета, используемых для каждого элемента. Первая называется балльной оценкой, а вторая – взвешиванием. Каждой бизнес идее присвоена уникальная балльная оценка, тогда как один и тот же элемент применительно к разным идеям будет иметь одинаковый вес.

Балльная оценка

Балльная оценка варьируется от +10 до –10. В первую очередь надо
определить, каким будет балл: положительным или отрицательным.
В конечном счете вы оцениваете риски и выгоды определенного дейст-
вия или поведения. Возможно, вы сами не осознаете, но это то, что вы
делаете каждый день: не придется ли мне терять время на объезд како-
го-нибудь тихохода, чтобы перестроиться в крайний правый ряд на ав-
тостраде? Станет ли мне лучше, если я начну пользоваться другими
моющими средствами? Стоит ли допускать просрочку на платной ав-
тостоянке? В каждом из этих случаев мы оцениваем шансы успеха по
сравнению с проблемами, связанными с неудачей.

И еще один важный момент: вы должны быть уверены в том, что по-
ставленный балл достаточен. Так, критическим компонентом интуи-
тивного подхода является предположение, основанное на знаниях.
1 Sherry Sontag et.al (Шерри Зонтаг и др.) «Blind Mans Bluff: The Untold Sto_
ry of American Submarine Espionage», Chapter 5, Thorndike Press, 2000.

Числа в Оценочном листе

Впоследствии вы всегда сможете изменить балл, если после некоторых
размышлений поймете, что так будет «лучше». Как оценивать каж-
дый из элементов? Лично мы начинаем с проходной/непроходной оцен-
ки, и для нас магической пороговой величиной является цифра 7.
Заслуживает ли элемент оценки выше 7? Насколько? Эта работа за-
служивает 7, 8 или 9 баллов? Или же это идеальные 10 баллов? Почти
все читатели наверняка знакомы с подобной шкалой, поэтому такой
способ подсчета должен быть вполне приемлемым. Если элемент про-
вальный, то оценивается ли он 6 баллами? Или оценка снижается до 5
(т. е. 50%), 4 или 3? Можно ли поставить ему твердый нуль, как в слу-
чае полного несоответствия должному уровню? Или же он заслужива-
ет оценки чуть выше нуля, скажем 1 или 2? Мы ставим оценку 1 или 2
тем элементам, которые заслуживают 0, но обладают некоторой под-
купающей ценностью.
Некоторые баллы могут быть настолько низки, даже для проектов,
которые в конечном итоге оборачиваются успехом, что недостаточно
даже нуля, поэтому мы оцениваем элемент по отрицательной шкале.
К примеру, Orion Satellite Corporation решила конкурировать с гло-
бальным картелем Intelsat в области спутниковых телекоммуника-
ций. Американское представительство и служба подключения Com-
sat, владевшая эксклюзивным правом работать от спутников Intelsat,
установили цену, превышающую примерно в 10 раз стоимость внут-
ренних спутниковых услуг, на свою по сути идентичную технологию.
Мы были убеждены, что компания Orion сможет предоставить лучшее
обслуживание за гораздо более низкую цену. Однако 130 стран объеди-
нились против этого, и Orion получила чрезвычайно низкий балл за
элемент под названием «Шоу-стопперы». Другими словами, элемент
был не просто немного слабоват, а являлся колоссальной помехой, по-
этому он получил отрицательную балльную оценку. Если элемент
означает неминуемую гибель, его нужно оценить в –10 баллов. Мы
вернемся к рассмотрению шоу-стопперов компании Orion несколько
позже.

Взвешивание

Каждый элемент обладает своим уникальным «весом», который сле-
дует умножить на балльную оценку. «Взвешивание» является под-
тверждением того, что одни элементы имеют больший «вес» и, следо-
вательно, важнее, чем другие. Вместо того чтобы пуститься в про-
странные описания сути точного взвешивания, мы позволили себе неко-
торую вольность и решили ввести простые обозначения для каждого
элемента: «минимальный», «средний» и «максимальный». Если вес
минимальный, средний или максимальный, баллы надо умножать на
коэффициенты 1, 2 или 3 соответственно. Мы считаем, что Оценочный
лист имеет интуитивную природу, поэтому взвешивание отражает наши
ощущения, основанные на опыте. Индивидуальный вес элемента име-
ет постоянное значение для всех идей, а балльная оценка, что очевид-
но, для каждой идеи будет отличаться. К примеру, каждый раз, когда
вы будете оценивать насущную неудовлетворенную потребность, этот
элемент будет иметь вес 3 вне зависимости от того, запускаете ли вы
новую авиалинию или строите дом престарелых.

Бонус

Оценочный лист предприятия можно не только применять для оценки
его жизнеспособности, но и использовать по прошествии нескольких
лет в качестве инструмента диагностирующего регулирования. По
мере увеличения опыта предпринимателя, накопления и синтеза ин-
формации Оценочный лист становится более точным. В конце концов
он представляет собой мгновенное отображение воображаемой реаль-
ности в любой заданной точке. Наиболее обоснованная картина, по
всей видимости, должна быть представлена последовательностью не-
скольких мгновенных снимков, а не одним-единственным отображе-
нием.

Отдельные плохие оценки

Ни один балл за тот или иной элемент не должен быть настолько низ-
ким, что-бы воспрепятствовать предприятию. Низкие баллы аналогич-
ны карте минных полей на ландшафте бизнеса. Если вы обезвредите
мины, то добьетесь успеха (пусть даже балльная оценка будет низкой).
Компания Orion (см. выше) получила самый низкий балл за элемент
«Шоу-стопперы». Нам противостояли 130 враждебно настроенных
стран, объединившихся против нас в действующий легальный кар-
тель. Мы заслужили –10 баллов за элемент «Шоу-стопперы», что для
проекта означало –30 баллов. Было ли это смертельно? Ни в коем
случае – мы добились успеха! В этом деле главное быть настойчивым
и продолжать поиски способов повышения низкой оценки. В какой-то
момент будет достигнут уровень приемлемого проходного балла. Клю-
чом к успешному анализу с помощью Оценочного листа является сум-
марный балл. Может ли он достигнуть хотя бы проходного уровня 70%?

Продолжение следует ...